الاستجابة النفسية والعاطفية للتغيير

بقلم:الدكتور سيف الهاشمي

التجارب القاهرة والازمات التي تمر بها المجتمعات يمكن ان تصنع الشعوب يرتفع سقف أحلامنا وتوقعاتنا ويحق لنا ان نحلم بكل جميل لوطننا الغالي . يحق لنا ان نحلم بوطن يشع بالضياء والأمل يطرد نوره جيوش الإفك وخفافيش الظلام.
مع الأحلام والأمل تنتشر جرثومة الإحباط وخيبة الأمل. جرثومة قد بدأت تحاصر بعضنا لكي لاينطلق، فنسمع اصواتهم حسرة على اللبن المسفوح والفرص الضائعه نقول لهؤلاء إن الوطن مازال ينبض بالخير والأمل وله قلب قادر على تخطي الصعاب فأتركوا المناحة واخلعوا عنكم ثوب الحداد وتعالوا لكلمة سواء ففي مسارب العلم إجابة ونور يضئ مجاهل الترهل والإحباط..
عقيدتنا و ايماننا يخبرنا ان واقعنا النفسي ليس واقعا جامدا مفروضا علينا و لاقيدا لا يمكن الفكاك منه… بل هو رد فعل يمكن تجاوزه وتغييره من طاقة سالبه من الإحباط تستنزفنا لنخلق منه شلالا إيجابيا من الأمل واليقين.
مفاتيح التغيير وخطوات التعافي التي تخرجنا من ظلمات الإحباط لصباحات الامل واليقين بأيدينا فلن تمطر سماء الأمل ذهبا بل هى خطى للعقل في مدارج الوعي نصنعها بأيدينا لنستعيد ثقتنا ودورنا في التغيير.
هي خطوات نزرع فيها بذور الوعي ، نتلمس بها طريقنا في تدرج النهج العقلي ومراتبه…. هدفنا هدم جمود الإحباط وقبضته الخانقه… بها ومعه نستطيع التحلل من قيوده وادرانه المكبله..

القيادة دائما تتعلق بالتغيير ، والتغيير غالباً ما يواجه بمقاومة ، وتتجلى مقاومة التغيير بعدة طرق ، و لعدد من السنوات، تم اعتماد عملية كوبلر روس والتي تتكون من خمس مراحل (الإنكار والغضب والمساومة والاكتئاب والقبول) كوسيلة لفهم عملية استجابة الناس النفسية و العاطفية المرجحة للتفاعل مع أي تغيير يفرض عليها

طبيعة وكثافة ومدة استجابة الناس النفسية والعاطفية للتغييرتعتمد كثيراً على عوامل كثيرة منها ما يتعلق بتكوين الشخصية و التعلم والاستفادة من الخبرات السابقة عندما تكون الحياة ماضية بسلاسة وهدوء عند بعض الناس و فجأة يحدث في حياتهم تغيير مفاجئ ، فإن ذلك قد يحدث اضطرابا في سير حياتهم و تفاعلهم مع الحياة وقد يظهر ذلك بأشكال كثيرة من جر القدم إلى الجمود إلى التخريب البسيط إلى التمردات الصريحة.
أفضل أداة لقادة التغيير هي فهم المصادر العامة التي يمكن التنبؤ بها للمقاومة في كل موقف ثم وضع استراتيجية حولهم.
على الرغم من أن القادة لا يمكنهم دائمًا جعل الناس يشعرون بالراحة تجاه التغيير ، إلا أنهم يستطيعون تقليل الانزعاج. تشخيص مصادر المقاومة هو الخطوة الأولى نحو الحلول الجيدة. ويمكن أن تكون التغذية المرتدة من المقاومات مفيدة في تحسين عملية قبول التغيير.

استطيع القول بان هناك عشرة عوامل التي وجدتها هي الأكثر شيوعًا في هذا
المجال : –
１- فقدان السيطرة. يتعارض التغيير مع الاستقلالية ويمكن أن يجعل الناس يشعرون بأنهم فقدوا السيطرة على معيشتهم ، حياتهم ، وممتلكاتهم .كما في من يملك السلطة. غالبًا ما يكون إحساسنا بتقرير المصير هو أول الأشياء التي يجب حلها عند مواجهة تغيير محتمل قادم من شخص آخر.
من الضرورة ترك المجال لأولئك المتضررين من التغيير لاتخاذ الخيارات. هذا يعطيهم الإحساس بالمشاركة في التخطيط ، ويمنحهم الإحساس بالملكية والحق في التملك .
２- عدم اليقين الزائد. إذا كان التغيير يبدو وكأنه المشي من على جرف وانت معصوب العينين ، فسيرفضه الناس. غالبًا ما يفضل الناس البقاء غارقين في البؤس على التوجه نحو مجهول. كما يقول المثل ، “الشيطان الذي تعرفه أفضل من الشيطان الذي لا تعرفه”. يتطلب التغلب على القصور الذاتي وجود إحساس بالأمان بالإضافة إلى رؤية ملهمة. يجب على قادة التغيير خلق اليقين في العملية ، من خلال خطوات وجداول زمنية واضحة وبسيطة.
３- يا للمفاجئة! القرارات التي تُفرض على الناس فجأة ، مع عدم وجود وقت للتعود على الفكرة أو الاستعداد للعواقب ، تُقاوم عمومًا. من الأسهل دائمًا قول “لا” بدلاً من قول “نعم”. يجب على القادة تجنب إغراء صياغة التغييرات سرًا ثم الإعلان عنها جميعًا مرة واحدة. من الأفضل زرع البذور – أي رش تلميحات لما قد يأتي والبحث عن المدخلات.
４- كل شيء يبدو مختلفًا. يُقصد بالتغيير إحضار شيء مختلف ، لكن ما مدى اختلافه؟ نحن مخلوقات العادة عندنا تصبح الروتينات تلقائية ، لكن التغيير يوجهنا إلى الوعي بها ، أحيانًا بطرق غير مريحة يمكن أن تؤدي الاختلافات الكثيرة إلى تشتيت الانتباه أو إرباكه. من الافضل أن يحاول القادة تقليل عدد الاختلافات غير ذات الصلة التي يقدمها التغيير كلما أمكن ، اجعل الأشياء مألوفة. استمر في التركيز على الأشياء المهمة ؛ تجنب التغيير من أجل التغيير.
５- فقدان ماء الوجه. التغيير هو خروج عن الماضي. أولئك الأشخاص المرتبطين بالماضي – الوضع الذي لم يعمل ، أو الإصدار الذي تم استبداله – من المحتمل أن يكونوا دفاعيين حيال ذلك. عندما ينطوي التغيير على تحول كبير في الاتجاه الاستراتيجي ، فإن الأشخاص المسؤولين عن الاتجاه السابق يخافون من التصور القائل بأنهم كانوا على خطأ. يمكن للقادة مساعدة الناس في الحفاظ على كرامتهم من خلال محاسبة أو الاحتفال بعناصر الماضي . تكرم التي تستحق التكريم ويعاقب من يستحق العقاب ، وتوضيح أن العالم قد تغير. هذا يجعل من السهل التخلي والمضي قدمًا.
６- مخاوف بشأن الكفاءة. هل يمكن ان تنجح عملية التغيير ؟ يقاوم الناس التغيير عندما يشعرون بالغباء. قد يعبرون عن شكوكهم حول ما إذا كان التغيير الجديد سيعمل ، يكونوا قلقين في العمق من عدم كفاءة من يدير التغيير .يجب على القادة الإفراط في الاستثمار في الطمأنينة الهيكلية ، وتوفير معلومات وفيرة ، والتعليم ، والتدريب ، والموجهين ، وأنظمة الدعم.
لو كان هناك فترة التداخل التي تعمل بنظامين في وقت واحد ،قد تساعد على تسهيل عمليات الانتقال.
７- المزيد من العمل. هنا تحد عالمي. التغيير هو في الواقع المزيد من العمل. أولئك الأقرب إلى التغيير من حيث التصميم والاختبار غالبًا ما يكونون مثقلين بالأعباء ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى مواطن الخلل التي لا مفر منها وغير المتوقعة في منتصف التغيير . وفقًا لـ “قانون كانتر” أن “كل شيء يمكن أن يبدو وكأنه فشل في الوسط”. يجب أن يقر القادة بالعمل الجاد للتغيير وإعطاء مزايا إضافية للمشاركين و عدم اهمالهم ، خاصة الذين غالبًا ما يقدمون تضحيات غير مرئية مقابل تقبلهم للتغيير .
８- تأثير التموج. مثل رمي حصاة في بركة ، التغيير يخلق تموجات تصل إلى أماكن بعيدة في دوائر تتسع باستمرار. قد تعطل التموجات جوانب عديدة من حياة الفئة المستهدفة ، ويبدأون في التراجع ، ويتمردون على التغييرات التي لا علاقة لهم بها والتي تتعارض مع أنشطتهم الخاصة. يجب على القادة توسيع دائرة أصحاب المصلحة. يجب عليهم مراعاة جميع الأطراف المتأثرة ، مهما كانت بعيدة ، والعمل معهم لتقليل الاضطراب.
９- الاستياء من الماضي. دائمًا ما تنتظر أشباح الماضي لتطاردنا. طالما أن كل شيء في حالة مستقرة ، فإنها تظل بعيدة عن الأنظار. لكن في اللحظة التي تحتاج فيها إلى التعاون من أجل شيء جديد أو مختلف ، تبدأ الأشباح في العمل. تفتح الجروح القديمة ، وتذكر الاستياء التاريخي – وأحيانًا تعود لأجيال عديدة. يجب على القادة التفكير في الإيماءات الضرورية لمعالجة الماضي قبل الإبحار إلى المستقبل.
１０- في بعض الأحيان يكون التهديد حقيقيًا ويكون الألم واقع . التغيير يقاوم لأنه يمكن أن يؤذي. أفضل شيء يمكن للقادة فعله عندما تشكل التغييرات التي يسعون إليها تهديدًا كبيرًا هو أن يكونوا صادقين وشفافين وسريعين وعادلين. على سبيل المثال ، التسريح الكبير للعمال مع المساعدة الانتقالية القوية أفضل من موجات التخفيضات المتتالية.